我有一个由5个开发人员组成的团队，他们在10天的sprint计划中工作。从总容量（300小时）中扣除Scrum会议时间后，我得到了247.5小时。
细分为-
[总体-计划-每日Scrum * 10-回顾-回顾-积压梳理
300（5 * 6 * 10）-10-12.5-5-5-20
当前速度为25pts / sprint。
但是，当团队进行Sprint计划的后半部分时，他们几乎总是要完成大约80-85个小时的计划工作。这相当于约35％的承诺。
显然，这里有几种可能。团队要么严重低估了工作时间，要么有很多隐藏的工作进入冲刺阶段，或者实施了帕金森法律，并且工作正在扩展以填补分配的时间。我的直觉告诉我这是全部三个。
我的问题确实是，如果团队发现他们在sprint计划的第二部分中的承诺不足，那么有什么好的做法？
我不喜欢我的前三个建议，所以“其他”也许是我想要的。任何建议都将非常有帮助。
提前感谢。
编辑：我几年前问过。我很天真。永远不要做这种事情。离开这里让别人嘲笑：-）
您面临的最大问题是您的团队（故意或无知）掩盖了他们的工作，并隐藏了他们的工作。您需要改进visibility。
您总是说，所以我认为您有一些统计数据。
假设您的团队没有将剩余的剩余能力用于生产（计划外的任务，浏览社交媒体网站，做白日梦），那么您的团队似乎正在[[计划不足。如果是这种情况，您应该努力暴露正在执行的计划外任务，然后添加它们，说明它们，或者在必要时让团队停止执行它们。
另一方面，您的团队可能有目的地徒劳无功，没有简单的方法来解决这个问题。如果这是您要面对的问题，我将尝试弄清楚为什么会这样。也许他们感到不知所措，需要出路，或者他们觉得自己注定要失败，无论付出多少努力，都可能会很开心。如果没有改变主意的话，就需要非常细致地解决这个问题，尽管可能会非常有力。要记住的重要一点是，数字和记帐不是问题，它们只是更深层次的症状和指示，Scrum Master应该努力解决。
overcommitment结尾，这主要是由于估计的分形性质。
在我目前的团队中，我们决定采用不同的方法，仅依靠故事点和速度来确定冲刺承诺。我们确实将故事分解为任务，并给任务进行了大致的工时估算，但实际上，我们将其作为进行讨论/探索并消除技术不确定性的借口。我们不
尝试汇总估算值，然后以任何方式将其与计划的速度相关联。我们作为团队来防止您描述的（理论上的）帕金森效应是，我们始终为即将到来的冲刺设定自己的宏伟目标。通常，这意味着要花一个或两个“奖励”用户故事，而不是我们的速度通常所允许的。这样，我们就一直在不断前进，挑战自我，即使假设我们在某个时候做出35％的承诺（我不确定您如何实现），差距也会很快被填补，从而获得完整的团队速度。[通过经验，我意识到
不跟踪任务时间（尤其是没有参与涉及Scrum仪式时间，外部活动或会议持续时间的复杂计算）和没有长期生活在害怕无法完成“正确估计”正在解放-它使您可以专注于真正重要的事情：提供业务价值。运送质量功能是第一要务。估计只是副产品。让平均速度作为您确定可以承担的工作量的指导。拥抱潜在的失败，您将永远无法获得正确的结果。
[在开始速度相等的情况下，我会选择一个估计不佳的团队，因为与任何一天都只提高其估计（甚至最终使它们接近完美）的团队相比，其惊人的重复生产率提高。